Logotype Intresseanmälan
Hem
 

Nyhetsbrevsarkiv

Förändringar och det första steget

Förändringar är som företeelse intressant att fundera kring. En del förändringar kommer snabbt och är så pass påtagliga att vi inte kan undgå dem. Exempel på en sådan förändring kan vara nya rutiner, nya maskiner, en nyanställd osv. Tidsperspektivet som en förändring inträffar under brukar dock påverka hur vi väljer att agera och prioritera kring eventuella åtgärder beroende på förändringens karaktär. Det vi lite efterklokt generellt underprioriterar brukar dock vara långsamgående förändringar som sker över relativt lång tidshorisont. Rörelserna kan vara så pass små att vi knappt ser tecken på förändring förrän de är direkt påverkande och då kan det vara svårt att rekapitulera vad som egentligen hände. Ett exempel på detta skulle kunna vara de bakomliggande faktorerna till vår senaste lågkonjunktur. Sista boken kring dessa faktorer är säkerligen ännu inte skriven. Ett annat exempel är Kinas extrema tillväxt och ökande konkurrensförmåga.

Produktionslyftets satsning bottnar i att genomföra ett stort antal, ibland väldigt små, förändringar i arbetssätt och rutiner. Allt i syfte att skapa en bättre beredskap att möta nya förändringar i vår omvärld och höja omfattning och nivå på det värdeskapande arbetet. Erfarenhet brukar ge insikten att det sällan är de stora förändringarna som i längden är avgörande, utan det som spelar roll är ofta vår förmåga att införa ett normaltillstånd av små ständiga förbättringar. Produktionslyftet har en mycket viktig roll att fylla i att synliggöra just ditt företags möjligheter att göra rätt satsningar, behålla sysselsättning och skapa tillväxt. Kunskap, engagemang och företagsledningens inställning och stöd är avgörande för framgång. Manegen är krattad – nu är det upp till dig att ta första steget.

John Rosén • Sydsvenska Industri- och Handelskammaren


Artikel 2010-08-31

Personaldriven förbättringskraft hos Hiak AB i Hedemora

Hiak AB arbetar med bullerdämpning, det vill säga att bygga in eller stänga ute ljud, vid industriella miljöer. Allt de levererar är kundanpassat, även om en del standardmoduler kan användas vid anpassningarna till olika kunders behov. I sitt arbete med Produktionslyftet har de bland annat fokuserat på standardiserat arbete och ständiga förbättringar – idag är hela företaget indelat i 16 förbättringsgrupper!

Förutom bullerdämpning i industriella miljöer tillverkar Hiak AB också ”bullersäkra” dörrar och portar, brand- och säkerhetsklassade, för person- och godstrafik. Produktutbudet är med andra ord väldigt brett, men nästan allt levereras kundanpassat – i stort sett rör det sig om enstycksproduktion.

– I vårt arbete med standardisering i produktionen ser vi även ett behov av ökad standardisering av vårt produktutbud, säger produktionschef Mats Ljustell. Kundanpassningen kommer alltid att finnas kvar, men visst finns det ett klart utrymme för förbättringar.


Produktionschef Mats Ljustell, till vänster, tillsammans med produktionstekniker och Lean-koordinator Lars Olsson.

Hiak har idag ca 70 anställda, jämt fördelade mellan tjänstemän och operatörer. Lean-arbetet genomförs på alla avdelningar, vilket har lett till att både samverkan och förståelsen mellan dessa har ökat. Som alltid är det imponerande att se bredden i produktionen hos Produktionslyftets företag. Hiak har exempelvis levererat skjutportar till en av scenerna i Köpenhamns konserthus, vackert belagda med träpaneler. Vem trodde att ett ”bullerdämpningsföretag” från svenska Hedemora hade gjort det?

Ett annat exempel är anläggningar för dämpning vid testning av flygplansmotorer. Det rör sig om hela hus – eller minihangarer – där flygplanen spänns fast och jetstrålen passerar genom Hiaks bullerdämpande system. Det rör sig således om både extremt höga flöden och temperaturer, vilket i sin tur leder till vibrationer. Extremt tuffa krav.

– Vi tar ansvar för hela huset, från konstruktion och byggnation till färdig anläggning. Allt enligt vårt motto att leverera helhetslösningar. Det finns egentligen ingenting som vi inte klarar av, säger Mats med ett leende.


Svetsstation i produktionen; 5S-arbetet har satt sina tydliga spår.

Redan i slutet av 2007 diskuterade Hiak Lean och Produktionslyftet, men tiden var inte mogen. De hade prövat olika varianter av förbättringsarbete, men med fokus på produktion. När de under 2009 väl kom igång med Produktionslyftets metodik så föll bitarna på plats, de fick ett tydligt upplägg – och tiden var mogen.

– Tanken var från början att skapa en ökad känsla av delaktighet och ansvar genom hela företaget. Produktionslyftets metodik gav oss ett mycket bra avstamp.

Arbetet med Produktionslyftet startade i maj 2009. Redan från början hade de beslutat sig för att Lean-satsningen skulle omfatta hela företaget, inte bara verkstaden, eller produktionen. Ofta hamnar fokus på just produktionen, vilket får personalen där att ställa sig den självklara frågan ”behöver inte andra avdelningar förbättra sig?”


Förbättringsgrupperna återfinns över hela företaget.

Den utökade styrgruppen, samordningsgruppen, presenterade de identifierade principerna för hela företaget under två dagar i oktober 2009. Arbetet ledde till att fokus i mångt och mycket hamnat på samordningsgruppen istället för styrgruppen, vilket visar nyttan i Lean-arbetet med tvärfunktionella kontakter. Idag är operatörerna ofta med redan vid konstruktionsstadiet. Företagets Lean-koordinatorer – Niklas Bergström på konstruktionssidan och Lars Olsson på produktionssidan – rapporterar direkt till VD Lars Tallkvist.

– Under den här perioden har vi sett grymma förbättringar, säger Lars Olsson. Det har krävts en lång planering, men vi har genomfört mycket av arbetet väldigt snabbt.

Förbättringsgrupper är lite av nyckeln bakom företagets Lean-framgång. De började med en pilot i verkstaden, vilket verkligen inspirerade resten av företaget. Idag har de hela 16 förbättringsgrupper, rakt igenom hela företaget, som engagerar all personal. Vid arbetsstationerna hade tidigare alla sitt eget skåp med ”egna” verktyg; idag är verktygen bundna till stationen och verktygstavlan är alltid laddad.


Bullerdämpningssystemen som Hiak levererar kan vara ordentligt stora – och givetvis kundanpassade.

– I början gick personal från andra stationer för att låna verktyg från pilotområdet, där de visste att allt fanns på sin plats, berättar Lars. Det gjorde att systemet fick en naturlig spridning. Ett roligt exempel är att en av de som var mest svårövertalad kring denna del av 5S och standardisering idag är den som leder utvecklingsarbetet.

Både Mats och Lars har sett många förändringar, både i arbetsklimat och resultatmässigt, även om det sistnämnda är svårt att härleda exakt. De är i vilket fall som helst överraskade över den positiva effekt som Lean-arbetet har inneburit.

– Det är ett ordentligt drag i förbättringsgrupperna och tänket har verkligen ”satt” sig, säger Mats. Idag pratas det mindre om hur vi gör och håller rutinerna igång, utan mer om hur personalen vill gå vidare med arbetet”.

Bara från januari 2010 fram till semestern har 250 förbättringsförslag genomförts och ”förbättringslådan” fylls stadigt på. Förbättringsgrupperna har möten varje måndag, var grupp för sig. Tisdagar följs dessa upp då de viktigaste punkterna tas vidare till en tvärfunktionell grupp. Var sjätte månad byts gruppledaren ut inom gruppen, allt för att maximera delaktigheten. Varannan fredag klockan 11:00 genomförs dessutom pulsmöten, där eventuella avvikelser tas upp.

– Lars och Niklas gör ett jättejobb, det är de som är motorerna i det hela, framhåller Mats. En viktig del av arbetet är att de spridit ansvaret i företaget, mycket tack vare att de är en Lean-koordinator från produktion och en från konstruktion.

Det tuffaste arbetet var att få en samsyn i samordningsgruppen, eftersom de hade ganska kort tid till förfogande. Det är alltid svårt att ändra tankesätt, alla har sin egen ”ryggsäck”. Mats och Lars betonar dock att det arbetet var viktigt; utan den samsynen hade Lean-arbetet inte fungerat. Produktionslyftets coacher var med vid dessa möten och styrde försiktigt, men det var ändå företagets egna idéer som fick växa fram.

– Vi gick in med den inställningen att acceptera bra idéer, och coachningen från Produktionslyftets coacher Åsa Mårtensson och Bosse Warg har fungerat mycket bra, säger Mats. Utan Produktionslyftet hade vi inte kommit så här långt, även om vi säkert gjort något. Det hade dock varit mer svårjobbat.

Idag menar Mats och Lars att Lean-tänket har satt sig i organisationen, där Produktionslyftets metodik har varit en grund att luta sig mot. Däremot är det som alltid svårt att lyfta fram ”nyckeltal” som direkt påverkats av Lean-arbetet, varför de funderar på att kontinuerligt börja mäta genomloppstiden. Samtidigt fokuserar de på förbättringsgrupper och ständiga förbättringar, eftersom de insett att om de arbetar rätt så kommer resultatet automatiskt.

– Och vi ser inga problem med att kombinera enstycksproduktion med Lean, säger Lars Olsson. Det är inget hinder, enstycksproduktion är vedertaget för kundanpassning. Sedan tillkommer ständiga förbättringar.

– När vi pratar förbättringar så är det viktigt att framhålla att vi inte pratar om enskilda personer, utan om sättet vi utför våra uppgifter, avslutar Mats Ljustell. Det rör sig inte om ekonomiska målsättningar, utan hur agerar vi som människor. Det är människorna som är det viktiga.

Sammanfattningsvis lyfter de fram Produktionslyftets genomarbetade metodik och att det finns ett stöd, någon att ringa om det behövs. Samtidigt har avståndet mellan avdelningarna blivit mindre, kontakterna mer naturliga. Ett bra exempel är att när vi lämnar företaget så träffar vi VD Lars Tallkvist, som naturligt sätter sig ner och pratar en liten stund. Det första han gör är att framhålla Lars Olssons och Niklas Bergströms avgörande arbete för att Lean-tankarna har satt sig i företaget. Och han framhåller personalens delaktighet som en avgörande del för företagets framgång.

– Det här arbetets drivs av personalen, säger Lars Tallkvist. Vi kan ta de beslut som krävs men i övrigt är vårt jobb att stödja deras arbete!


Notis 2010-08-31

Mindre företag med stor ambition

Falk Graphic är ett av de mindre Produktionslyftsföretagen och de har nyligen påbörjat sitt arbete. De har i det arbetet redan tagit fram en mycket ambitiös handlingsplan, en plan som spikades i slutet av augusti. Företagets styrelse är aktivt engagerade i den utvidgade styrgruppen, vilket borgar för imponerande resultaten om de följer sin plan! Mer information har en imponerad peter.lundin@produktionslyftet.se.


Notis 2010-08-31

En röd tråd ger stabil metodik

Westcoast Windows har nyligen startat sitt arbete med Produktionslyftet och är därför ett av de första företagen som prövar på den uppdaterade metodiken. Företagets VD uppskattade den tydliga röda tråd som löper genom metodiken, vilket ger en stabilitet i arbetet. Detta kan även vara av nytta med tanke på att Westcoast Windows dessutom nyligen bytt ägare. Mer information har roger.lundin@produktionslyftet.se.


Notis 2010-08-31

Avsatt yta för optimerat flöde

Kraftelektronik håller på att avsluta fas ett i metodiken och påbörjar nu arbetet med en pilotgrupp. Pilotområdet omfattar flödet för en av deras huvudprodukter, där de redan avsatt en fabriksyta för att bygga upp det hela från grunden. Tanken är att även tjänstemän engagerade i produktflödet fysiskt ska sitta på plats intill flödet. Mer information har per-ake.sigbrandt@produktionslyftet.se.


Notis 2010-08-31

Uppskattat kring Förändringsledning

Scana Steel Björneborg AB genomförde tidigare ett visionsarbete i en större grupp, varur en sommaraktivitet var att vaska fram vad som passar att beskrivas som principer i det fortsatta arbetet. I slutet av augusti genomfördes Produktionslyftets utvecklade workshop kring Förändringsledning för en mycket intresserad och engagerad utvidgad styrgrupp. Sedan företaget startat sin Lean-resa för ett år sedan har de brottats med just dessa frågeställningar, vilket ledde till nyttiga och livliga diskussioner. Mer information har jonas.laring@produktionslyftet.se.


 
SWEREA/IVF CHALMERS KTH Högskolan i Jönköping MDH Mittuniversitetet Högskolan i Gävle Blekinge Tekniska Högskola Luleå tekniska universitet