Logotype Intresseanmälan
Hem
 

Nyhetsbrevsarkiv

Att göra avvikelse till framgång

Jag jobbar på Sveriges ledande vattenkranstillverkare Ostnor AB, moderbolaget för Mora Armatur och FM Mattsson. Jag är förtroendevald i Fackklubben IF Metall Ostnor som klubbordförande och jobbar merparten av min tid med fackliga frågor. Hösten 2006 gick jag en utbildning genom IF Metall om Lean och tyckte då att det var intressant. Kanske borde vi titta på hur vi kan använda Lean på Ostnor?

Något senare började Morgan Nilsson som produktionsdirektör och han ville börja införa Lean, vilket vi tyckte skulle bli intressant om det gjordes på ett bra sätt. Björn Erkersson tillsattes som Lean-koordinator och han berättade för oss om Produktionslyftet och att han jobbade på att få igång ett samarbete mellan Ostnor och Produktionslyftet, vilket vi tyckte skulle vara mycket intressant.

Min första reaktion vara att om vi ska gå in i ett Lean-arbete är det oerhört viktigt att ha vd och bolagets styrelse med på tåget för att få en djup förankring i bolaget så att arbetet med Lean fortsätter oavsett vem som är chef. Vi var även noga med att vi partsgemensamt skulle hitta ett samverkanssätt som var tidsbesparande och att vi skulle kunna vara med tycka till och påverka innan besluten eller inriktningarna togs. Vi kom fram till att vi skulle sitta med i styrgruppen och har upplevt att det har fungerat mycket bra.

Ute på golvet var de första kommentarerna ”Nu kommer det något nytt igen som vi ska börja med och som kommer att rinna ut i sanden som allt annat nytt cheferna kommit på …” Vi började med 5S på några områden och införde förbättringsgrupper med tavlor som mötesplatser för arbetet. Senare blev det mera uppstrukturerat i och med samarbetet med Produktionslyftet. Alla chefer, jag och fackklubbens huvudskyddsombud Anneli Norlin gick utbildningen i förändringsledning via Produktionslyftet och Chalmers. Foldern Ostnors om produktionssystem (OPS) togs fram, liksom en plan på hur informationen till de anställda skulle gå till. Jag, operatören Sanna Pålson (som gått utbildningen Lean produktion på 7,5 högskolepoäng) och Lean-koordinatorn Björn Erkersson utbildades till Lean-spelscoacher. Vi ville använda Lean-spelet som ett verktyg för att alla anställda praktiskt skulle prova innehållet i OPS.

För mig blev det en stor överraskning att IF Metallförbundet uppmärksammat vårt fackliga arbete vid införande av Lean. För den som är mitt uppe i ett arbete och är en del av det blir mycket självklart; de andra i klubbstyrelsen blev glatt överraskad till utmärkelsen och förstod först ingenting.

Det är mycket intressant att delta i en sådan här förändringsprocess. Jag ser det som mycket positivt att alla anställda kommer mera i fokus och att vi tar vara på allas kompetens, lär av misstagen och utvecklar nya metoder – alltså göra avvikelse till framgång. En stor, svår och viktig uppgift är att gemensamt ta fram nya standardiserade arbetssätt. Att i dagens hårda industriklimat inte jobba med att utveckla sina produktionsmetoder kommer att bli ödesdigert. Med en ständig utveckling och smart produktion kommer vi att kunna möta låglöneländernas konkurrens.

Staffan Gryting • Ordförande Fackklubben IF Metall Ostnor, Mottagare av IF Metalls Johnssonutmärkelse


Artikel 2011-02-28

Svårighet och framgång

Vi har i tidigare artiklar presenterat olika företags fortsatta arbete med Lean efter det att Produktionslyftet avslutat sitt arbete. Även denna artikel presenterar ett antal företags arbete, men med mer fokus på svårigheterna de stött på. Som vanligt är slutsatsen att ingen blir ”färdig” med Lean, att det är ett ständigt pågående arbete och som oavsett problemställning är helt avhängigt på medarbetarnas engagemang och ledningens kontinuerliga förändringsarbete.


Exempel på daglig styrning med fokus på flödet.

Inom första fasen av Produktionslyftet har 60 företag påbörjat sitt förändringsarbete. En absolut majoritet har uppnått tydliga resultat och i de flesta fortsätter arbetet även efter det att företaget lämnat Produktionslyftet. Det finns även några få företag som i förtid avslutat sitt arbete med Produktionslyftet, exempelvis på grund av ägarbyte eller konkurs. Sedan finns det ett antal där ”Lean-tänket” helt enkelt inte har satt sig, även om vissa delresultat har uppnåtts. Här tar vi upp både företag som fortfarande har en hel del utmaningar kvar, och företag som trots svårigheter gått vidare och redan nu kan uppvisa riktigt positiva resultat.

På det första exempelföretaget har arbetet fortsatt till viss del, mycket beroende på ledarskapet på företaget samt en ”sense of urgency”. Vad som däremot framstår som ett hinder är produktionsledarnas bristande engagemang och rädsla att bli av med arbetsuppgifter. Det är ett problem som har diskuterats i flera år utan att ledningen har gjort något, vilket givetvis slår tillbaka på ledningen. Lean-arbetet fortsätter i ett lågt tempo, även om de fortfarande har pulsmöten och pratar om att dessa ska vidareutvecklas. Däremot har arbetet avstannat vad gäller värdeflödesanalyser, ställtidsreducering och inom 5S har fler av förbättringsgrupperna inte nått sitt andra S än … Det finns dock delar av verksamheten där det fungera skapligt.


De nämnda förbättringsgrupperna fortsätter med totalt hundratals genomförda förbättringar under 2010; i många fall rör det sig dock om reparation och underhåll (exempelvis byte av trasig lampa etc). Ändå, enligt företagets egen bedömning, ser de positiva effekter av satsningen med Produktionslyftet. De har färre reklamationer och en förbättrad produktivitet; inom en avdelning har de uppmätt en produktivitetsförbättring på 15 % under de senast 18 månaderna. Hur mycket av detta som beror på yttre påverkan är emellertid svårt att avgöra.

På det andra exempelföretaget ser det bättre ut, men de har fått arbeta hårt för att nå dit. De har definitivt fortsatt med sitt Lean-arbetet och personalen ger många positiva kommentarer. Företaget har flera personer som gått Produktionslyftets utbildning i Lean produktion och de är alla eldsjälar som driver på arbetet, även om det leds av Lean-koordinatorn och produktionschefen. Det gemensamma arbetet är också den viktigaste framgångsfaktorn för företaget.

Däremot sätts inte tid av för regelbundet arbete med Lean-satsningen, vilket gör att de tappar inspiration. Även om förbättringsgrupper har spridits vidare i företaget, och även vidareutvecklats på vissa avdelningar, är det en mycket varierad standard på grupperna. 5S håller exempelvis en mycket ojämn nivå och arbetet med ställtidsreduktion har helt somnat in. Standardiserat arbetssätt har vidareutvecklats på en avdelning.

Det som utvecklats till det kanske mest uppskattade Lean-verktyget är daglig styrning, där de hittat ett väl fungerande arbetssätt. En förbättringsgrupp har dessutom genomfört fler förbättringar än den tidigare förslagsverksamheten gjorde på ett helt år. Företaget har även ökat lageromsättningshastigheten – från fem till sju gånger – och sänkt ledtiden med över 30 %. Enligt en enkätundersökning trivs personalen bättre efter det att Lean-satsningen inleddes.

AB Motala Verkstad har arbetet efter deltagandet i Produktionslyftet fortsatt mot en mer Lean produktion. Under finanskrisen har de dock haft en tuff tid vilket starkt påverkat tempot. Uppsägningar har genomförts i flera omgångar och personalstyrkan har minskats med ca 30 %, vilket har inneburit omorganisationer och omfördelning av arbete.

Grunderna som infördes under Produktionslyftet finns dock kvar och styrgruppen träffas regelbundet för att driva på arbetet. 5S, förbättringsgrupper samt operatörsunderhåll är infört och tillämpas i stora delar av produktionen. Daglig styrning fungerar utmärkt och är ett vedertaget arbetssätt i produktionen. En del av detta har även spridits till tjänstemannasidan.


Motala Verkstads Lean-koordinator Maria Lindholm framför en tavla för daglig styrning i B-verkstan.

Styrgruppen – som består av Lean-koordinator, produktionschef och produktionsledare – har veckomöten för avstämning och uppföljning vid sin pulstavla mitt i produktionen. De träffas även regelbundet för längre möten då ett särskilt tema diskuteras eller aktiviteter planeras. Arbetet fortsätter således, om än inte med den hastighet de önskar sig. Vissa delar av organisationen är lättare att engagera i arbetet än andra, men tankarna lever vidare och arbetet med implementeringen är målinriktat.

Huvudskälet till det låga tempot anses vara de uppsägningar företaget tvingats till samt det faktum att med låg beläggning kommer det in udda uppdrag som kräver stora insatser av hela organisationen. Liksom konjunkturnedgången skapade problem lär en bättre konjunktur under 2011 förhoppningsvis skapa förutsättningar både för ett fortsatt framgångsrikt Lean-arbete som för återanställningar.


Nimo-Verken har frigjort stora ytor (över 600 kvadratmeter) i produktion och tagit bort flertalet pallställ i monteringshallen, vilket har minskat både lagervärde och produkter-i-arbete.

Hos Nimo-Verken AB kunde vi vid återbesöket konstatera att Lean-arbetet fortsatt med mycket bra intensitet under det dryga år som förflutit efter att Produktionslyftet avslutades. Arbetet med 5S genomsyrar hela företaget och det märks en stor skillnad nu jämfört med det intryck som vi upplevde vid starten av projektet. Dessutom har de infört takttidstavlor i ett par flöden i monteringen, och materialhanteringen har drastiskt förbättrats genom att de har infört Kanban-system.

Dagligt styrningsmöte genomförs i produktionen med arbetsledarna varje dag och dessutom har de ett pulsmöte med ledningen tre gånger i veckan där relevanta parametrar visualiseras via stora tavlor. Detta har underlättat för ett betydligt förbättrat klimat för arbetsledningen och visat att kursen står fast. Under Produktionslyftet utfördes värdeflödesanalyser i en avdelning, något som styrde upp den yvighet i planering och arbete som präglade flödet. Numera är det betydligt mindre batcher och ett strikt flöde som gäller.

Idag är det mycket tydligt vilka målsättningar som gäller för alla produktflöden och ”utvecklingen går framåt, sakta men säkert” enligt Lean-koordinatorn. Produktionschefen betonar att ”alla ska vara med på tåget” och berättar att arbetet mot standardiserade arbetssätt fortsätter och att instruktioner och standarder så småningom ska finnas överallt där så krävs. Hela ledningen och utvecklingsavdelningen har tagit till sig begreppet ”Go to Gemba” och arbetar med systematisk problemlösning.

Kunderna reagerar mycket positivt inför den påtagliga förändring företaget har genomgått och de har även fått ta emot studiebesök från andra företag i regionen. Flera av dessa har nu också börjar ta intryck av förändringsarbetet med Lean, vilket är lätt att förstå vid läsning av Nimo-Verkens effektsiffror. Även om omsättningen har sjunkit något, från 130 miljoner kronor till 120, har vinsten ökat med 25 % under 2009 och för 2010 pekar det mot en ytterligare vinstökning på 67 % enligt vd. Lageromsättningshastigheten, som de inte har arbetat med speciellt, har ökat från en nivå om 6,5 till 8,4, och lagervärdet har sjunkit från 22 miljoner kronor till 14,5. Allt detta trots att ledningen i början av arbetet hade svårt att förstå att Lean inte var en uppsättning verktyg, utan en mental omställning till ett annat ledarskap. Eller som företagets Lean-koordinator sammanfattar det: ” Produktionslyftet initierade behovet och idag vet vi att vi startade Lean-resan från en mycket låg nivå. Numera har mycket hänt mentalt i organisationen.”


Notis 2011-02-28

Engagerat Lean-spel hos Camfil Farr Power Systems AB

En Lean-introduktion genomfördes i mitten av januari med operatörer i produktionen hos Camfil Farr Power Systems i Borås. Detta kommer också att vara pilotområdet, och trots en viss skepsis inledningsvis var det efter inledande diskussioner en mycket engagerad grupp. Efter lite stöd kom de igång med kreativiteten och ett Lean-spel genomfördes med pilotgruppen. Mer vet joakim.gedda@produktionslyftet.se.


Notis 2011-02-28

Bonzai-träd för långsiktighet i Lean-arbetet

I samband med kursen i Lean produktion den 19 januari gjordes, som en del av kursen, en värdeflödesanalys på Emballator Bleck i Ulricehamn. Emballator Bleck är ett tidigare Produktionslyftsföretag och som tack fick de motta ett Bonsai-träd, med symboliken att Lean handlar om att få organisationen att gro och växa långsiktigt. Bonsai-trädet finns nu i deras Lean-rum, vilket produktionschefen Dan Svenningsson kommenterar med att ”Bonzai-trädet finns nu i produktionsrummet som en påminnelse om tålamodet som krävs för att lyckas i Lean-arbetet.” Mer information har mikael.thulin@produktionslyftet.se.


Notis 2011-02-28

Bra start för LK Armaturs mål och strategi

I januari genomfördes en bra uppvärmning inför mål och strategi hos LK Armatur i Helsingborg. En taggad ledningsgrupp slöt mangrant upp och uppskattade workshopen i förändringsledning, vilken gav en hel del igenkännande under dagen. Samsynen i gruppen är god och företaget har kommit en bra bit på vägen. Värdeflödesanalys är planeras inom kort i pilotområdet. Mer vet joakim.bjurstrom@produktionslyftet.se.


Notis 2011-02-28

Snabbare omställning hos Westcoast Windows

En omställning på träavdelningen hos Westcoast Windows i Trollhättan genomfördes, där stället tog 20 minuter. Operatörerna diskuterade instruktioner och standardiserat arbetssätt och kom fram med en plan att kunna komma ned till 10 minuter. En plan finns även på 5 minuter utan investering, men med en annan planering på inre respektive yttre ställ. I februari uppföljdes samtliga förbättringsgrupper tillsammans med Lean-styrgruppen. Lean-koordinatorn på bilden beskriver trägruppens förbättringstavla för måleriet. Mer vet roger.lundin@produktionslyftet.se.


Notis 2011-02-28

Seminarium och studiebesök hos Husqvarna

Den 4 februari anordnade Produktionslyftets region Småland med öarna ett insiktsseminarium i samverkan med SmPF (Smålands Produktivitetsförening), där Produktionslyftet berättade om möjligheterna med Lean och den verksamhet som bedrivs inom programmet. Emil Gadd, ansvarig för HOS (Husqvarna Operating System) berättade om hur de ser på Lean och hur deras Lean-resa gått. Därefter var det besök i monteringsfabriken och för att se hur de praktiskt jobbat med verktyg som 5S, balansering, Kanban och daglig styrning. Totalt var det 35 deltagare trots ett visst manfall på grund av snöoväder. Mer vet larsgustaf.gustafsson@produktionslyftet.se.


Notis 2011-02-28

Övertecknat seminarium i Oskarshamn

Produktionslyftet anordnade ett insiktsseminarium den 20 januari i samverkan med IUC Kalmar, Företagscentrum i Oskarshamn, Industrins Ostkustcentrum och Västervik Framåt. Förutom Produktionslyftets medarbetare så talade Johan Ljungdell, ansvarig för SPS Office i Oskarshamn, om Scanias imponerande Lean-resa. Sedan fick deltagarna en innehållsrik och givande guidning där de fick se hur långt Scania kommit i praktiken. Henrik Josefsson, Finnveden Gjutal i Hultsfred, berättade om det ”lilla” företagets Lean-resa och de resultat de uppnått. Deltagarantalet var begränsat till 30 så besöket blev övertecknat – men det blir en repris i Oskarshamn 30 mars! Mer vet mikael.thulin@produktionslyftet.se.


 
SWEREA/IVF CHALMERS KTH Högskolan i Jönköping MDH Mittuniversitetet Högskolan i Gävle Blekinge Tekniska Högskola Luleå tekniska universitet