Logotype Intresseanmälan
Hem
 

Nyhetsbrevsarkiv

Ledare 2012-01-31 Björn Langbeck • Lean-coach • Ansvarig Svenskt Monteringsforum
Samlareran är över – vi lever på 2000-talet sedan länge!

Människan har länge varit en samlare. Redan för tusentals år sedan var vi samlare och det verkar inte ha gått över. En del samlar frimärken medan andra samlar på veteranbilar. Det går att samla på allt. Inom industrin samlar man material, halvfabrikat och produkter i pallar som placeras i pallställ inne i verkstaden eller i ett tält på gården. Det här beteendet är ofta osunt och leder till många problem för företagen.

Halvt på skämt och halvt på allvar har jag ofta sagt ”varje svenskt verkstadsföretag med självaktning har minst ett tält på gården”. I tältet förvarar man sådant man inte behöver, i vart fall inte nu. Om det är förvaring av inköpt gods, som man av olika anledningar inte kan få levererat så ofta som man skulle vilja, är det hyfsat OK. Är det däremot egentillverkat gods som inte har någon kund, är det ren katastrof. Varför har inte japanska företag motsvarande tält på gården? Svaret är lika enkelt som svårt att förstå: De gör helt enkelt inte mer än de behöver. De tillverkar färre artiklar oftare, mindre partier alltså.

Att minska partistorlekar och ställa om utrustningar oftare är något av det svåraste som finns att genomföra i Lean-arbetet. Detta trots att svårigheterna i hög grad är mentala och inte tekniska. I vissa fall är det även vårt sätt att kalkylera kostnaden som spelar oss ett spratt. Jag tar ett exempel för att belysa det bättre:

En kund beställer en komponent av oss. Han beställer bara en och några andra beställningar har vi inte i sikte trots att det är en produkt vi brukat sälja några om året av. Nu är frågan hur många vi ska tillverka? Ställtiden är ganska lång – och nu händer det! För att produkten inte ska bli alltför dyr har vi bestämt att tillverka i partier om fem stycken. Ställkostnaden fördelas på fem produkter och priset blir rimligt. Kunden är nöjd och vi har gjort en fin affär, tror vi. Vad gör vi med de fyra produkter som vi inte sålt? Rätt! Vi lägger ut dem i tältet. Här blir de liggande, för tyvärr får vi aldrig någon beställning på dessa.

Efter sju år börjar någon undra om vi kan slänga dem. Det visar sig att de har börjat rosta efter ett takläckage vid en storm fyra år tidigare. Produkterna skrotas och vi drabbas av en kostnad i samband med detta. Vän av Lean-principerna frågar nu varför vi gjorde så många produkter för sju år sedan. ”Annars skulle produkterna bli för dyra” blir svaret. Men vad kostade den produkt som vi verkligen sålde? Just det, vi tillverkade fem produkter och tog betalt som om vi skulle sälja alla fem, men det blev bara en såld. Vi förbrukade fem gånger så mycket material och fem gånger så mycket produktionstid än vad vi fick betalt för. Det var helt enkelt en ren förlust att sälja den enda produkten för sju år sedan.

Nu går det att invända att det här är ett påhittat exempel och visst är det så. Problemet är bara att tälten på industrins gårdar över Sverige är fulla med sådana här produkter som företagen gjort för att de var så billiga att tillverka. De som vet säkert att de kommer att sälja fler produkter, tillverkar förstås fler. Svårigheten är att veta när det är dags att sluta tillverka, för att marknaden inte längre vill ha just denna produkt. Poängen är att om företaget aldrig tillverkar många så kommer det aldrig att vara många produkter som blir inkuranta. I exemplet ovan hade det bara varit en produkt att kassera efter sju år om partistorleken varit två i stället för fem. Vi hade samlat färre produkter och nu är vi tillbaka till rubriken. Samlareran är över – se till att tillverka det som är sålt, inte det som vi tror att vi kommer att sälja.

Vissa delar av industrin har sedan länge gått mot enstycksproduktion och det är i stor utsträckning inom slutmonteringen av produkter. Monteringen ligger närmast kunden och här måste företaget göra precis det som sålts, eftersom de kanske aldrig kommer att sälja en produkt med just den specifikation som de nu har order på.

I mitten av mars är det dags för den årliga monteringskonferensen, som arrangerats sedan 1994. Vid den första konferensen premiärvisades ett nytt flexibelt monteringssystem (Mark III) som var speciellt framtaget för montering i små partier. Utveckling av flexibla monteringssystem gjordes i Sverige just för att vi tidigt (redan i början av 1980-talet) hade kommit i kontakt med Toyotas produktionsprinciper. Många insåg redan då att det här hör framtiden till, men att det skulle ta så pass lång tid var det ingen som trodde.

Det tar tid att ändra beteenden, men vi kan väl hjälpas åt. Om alla ni som läser det här börjar ifrågasätta företagens partistorlekar och lyckas minska en del av dem, så rör vi oss i riktning bort från samlareran och in i den moderna tiden. Räkna däremot inte med att bli hjälte i företagen, ni kommer få fler motståndare än medhjälpare. I vart fall till en början.

Björn Langbeck • Lean-coach • Ansvarig Svenskt Monteringsforum


Artikel 2012-01-31

Rätt läge för Lean hos LK Armatur

För att Lean ska ”sätta sig” ordentligt krävs den rätta grogrunden. LK Armatur är ett tillväxtföretag utöver det vanliga som adresserar nyttan för fyra viktiga hörnstenar inom Lean: Kunder, medarbetare, ägare och samhälle. Efter ett drygt år med Produktionslyftet ser det ut som att Lean redan slagit rot.


LK Armaturs Lean-koordinatorer Dennis Strandqvist och Linda Nilsson. I förgrunden Produktionslyftets Lean-coach Joakim Bjurström.

LK Armatur i Helsingborg är en ledande OEM-leverantör till VVS-branschen i Skandinavien och med en exportandel på närmare 50 %. Företaget, som tillhör LK-koncernen, växer och spelar i en annan division jämfört med för bara några år sedan; de har idag 70-80 anställda och omsättningen närmar sig 250 MSEK. Sammantaget innebär detta helt nya krav, både sett till deras konkurrenter och de kundtyper som företaget vill attrahera.

– Prisnivå, produkt- och leveranskvalitet, alla delar kräver nytt synsätt, förklarar vd Magnus Eriksson. Vi känner nödvändigheten att förändra i våra processer och känner en stark tilltro till både Produktionslyftets metodik och personal.

Produktionen hos LK Armatur består i huvudsak av tre avdelningar: Prefab, Armatur och Tung Armatur, där den sistnämnda är den avdelning på vilken de valt att börja arbetet med Produktionslyftet. Företaget har två Lean-koordinatorer som driver Lean-arbetet på företaget med stöd av Produktionslyftets Lean-coach Joakim Bjurström. Förutom Gunnar Johansson från kvalitetsavdelningen utsågs inköpare Linda Nilsson till Lean-koordinator – något hon verkligen uppskattar.

– Efter att ha börjat som Lean-koordinator är jag mycket mer ute i produktionen, jag har fått en helt annan inblick i vad som verkligen händer, berättar Linda. Jag var själv med i pilotområdet där jag både packat och monterat och har idag en helt annan produktkännedom.

Dennis Strandqvist började arbeta med Lean-satsningen i samband med att pilotgruppens arbete inom Produktionslyftet inleddes. Dennis, som ansvarar för produktionsledning och planering, menar att Lean-tänket har utvecklat hans tjänst enormt. Från att ha planerat in jobb tre veckor i förväg ligger de nu och planerar för en vecka på sin höjd. De har exempel på en produkt vars tidigare ledtid var fem veckor där de idag är nere på närmare två dagar.


Magnus Eriksson, vd för LK Armatur sedan 2001.

– När vi flyttar runt arbetsstationer och förbättrar layouten har vi kunnat rotera sju personer mellan fyra produkter, säger Dennis. Det ger ökad flexibilitet, är bra för personalen som slipper monotonin och bra för produktiviteten.

Linda sitter även med i styrgruppen för Lean-satsningen, en förstärkt ledningsgrupp med bland andra Magnus Eriksson, IF Metalls representant Peter Persson och personer från företagets olika avdelningar. Tillsammans har de lagt grunden för Lean-arbetet genom att identifiera LK Armaturs vägledande principer och ta fram en skrift över företagets produktionssystem, ”Lean för oss”. LK Armatur har dock sneglat åt Lean-hållet tidigare.

– Vi startade redan för åtta år sedan genom att se över organisationen med fokus på produktionsdelen och flödet, berättar Magnus. Tyngdpunkten då låg på förädlingsgrad per timme.

Några år senare tittade de närmare på The Toyota Way i komprimerat format och började införa morgonmöten. Organisatoriska förändringar genomfördes och mycket resurser lades på utbildning. Sedan var steget till Lean inte långt.

– Det var faktiskt genom en kontakt på grannföretaget Carlsson & Möller som vi fick tips om Produktionslyftet, avslöjar Magnus. De berättade att arbetet med Produktionslyftet var omvälvande men riktigt bra och rekommenderade det varmt.

Vid vårt besök har de arbetat med Produktionslyftet sedan årsskiftet 2010/2011 och är inne på tredje arbetsplatsen eller cellen sedan starten med pilotområdet, vilket gör att de påbörjat Lean-arbetet på ungefär halva avdelningen. Den första cellen – pilotområdet – var initialt tung att arbeta med, men efter diskussioner och omtag blev resultatet över förväntan. Idag noterar de en produktivitetsökning på hela 40-50 % i cellen.

– Det vi märker är att alla ser fram emot att få påbörja arbetet i ”sin” cell, berättar Linda. ”När är det vår tur?” är en av de vanligare frågorna, engagemanget är verkligen 100 % från produktionspersonalen. De känner att det är de som driver arbetet, vi arbetar medvetet med att ta ett steg tillbaka och låta dem komma med idéer och ta ansvar. De är de som sitter på kunskapen!


”Lean för oss – ett strukturerat arbete med ständiga förbättringar” heter skriften om LK Armaturs produktionssystem.

Sedan över 20 år tillbaka har LK Armatur en tradition att engagera funktionshindrade i sin verksamhet. Det som startade med att de lade ut enklare arbeten till så kallade dagcenter i kommunal regi har via ganska krokiga vägar lett till att de idag har sju anställda med olika typer av funktionshinder.

– Det har varit lite av en ideologi på LK Armatur att vara en aktiv del av samhället, med givande och tagande, berättar Magnus. Samtidigt har det varit ekonomiskt försvarbart; istället för att automatisera exempelvis enklare montering så har vi valt att använda denna resurs.

De funktionshindrade är helt integrerade i avdelningarna, även om arbetsbelastningen givetvis balanseras efter förmåga. Linda och Dennis menar att de också bidrar till en lite annorlunda, kanske lugnare, stämning på företaget.

– Vi skulle sakna dem enormt om de inte var här, som personer och som resurser, framhåller Linda. Det är svårt att hitta mer engagerad personal än dem.

I början var de osäkra på hur de skulle engagera dem i Lean-arbetet, men med tanke på att mycket av arbetet går ut på att göra saker och ting enkelt och smidigt med tydliga underlag så passar det bättre även för dem.

Att LK Armatur kommer att kunna driva Lean-arbetet vidare även efter att ha avslutat Produktionslyftet är det ingen som tvekar om. Däremot vill de inte gå för fort fram; omställningarna måste sätta sig, grunden ska vara lagd.

– Det är viktigare att etablera förändringen i de celler vi arbetat med än att komma fort fram, menar Linda. Nu ska vi först och främst känna oss trygga i dessa tre områden.



Visionen är förstås att hela företaget, inklusive konstruktion och administration, ska arbeta enligt Lean. Produktionen har blivit den dragande delen, men enligt Linda så känner många andra att de också vill gå vidare. Och både Dennis och Linda är överens om att så måste ske; för de produkter där de minskat ledtiderna märker de att material in eller eventuella konstruktionsförändringar inte riktigt alltid hänger med.

– Alla på företaget har fått en Lean-introduktion, alla har nog kommit igång med sin egen lilla Lean-resa, om än så bara i tanken, säger Linda. Utmaningen som Lean-koordinator är att se bortanför vår produktionshorisont och se på resten av företaget.

– Sådana här förändringar har inte bara med effektivitet att göra, vi vill skapa attraktiva arbetsplatser i ergonomiskt riktiga miljöer, avslutar Magnus. Att slita på människor – fysiskt eller psykiskt – eller att inte använda medarbetarnas fulla potential är i sig ett slöseri utan dess like.


Notis 2012-01-31

Fler platser till Produktionslyftet

Nu finns det bredare möjligheter för företag att söka till Produktionslyftet. Tack vare Tillväxtverket kan vi under 2012 erbjuda ett 20-tal företag med 30-500 anställda att medverka, vilket även omfattar företag utanför traditionell tillverkande industri. De ekonomiska villkoren ändras inte, utan är samma som för deltagande företag under 2011. Anmäl företaget på www.produktionslyftet.se.


Notis 2012-01-31

Målbild och mätetal hos Edita i Västerås

I Västerås var det genomgång av Daglig styrning hos Edita Västra Aros under januari. Deltagare var tryckeriet med både natt , förmiddags- och eftermiddagsskift. Även coachning av Lean-koordinatorerna beträffande målbild hanns med, liksom tankar kring mätetal för en övergripande tavla för ledningen. Mer information har tomas.wigerfelt@produktionslyftet.se.


Notis 2012-01-31

Brett Lean-intresse hos Faiveley

Hos Faiveley Transport Nordic i Landskrona spelades det Lean-spel med ”teknikgänget” i början av januari. Även personer från marknadsavdelningen deltog. Intresset ökade snabbt under spelets gång och i slutet var det ordentligt hög fart! Teknikavdelningen efterfrågade även möjligheter till en dag med Lean produktutveckling, vilket är ytterligare ett tecken på det stora Lean-intresse som väckts. Mer vet joakim.bjurstrom@produktionslyftet.se


Notis 2012-01-31

Ambition och expansion hos Rudhäll i Gnosjö

Hos Rudhäll Industri i Gnosjö satsar de trots en expansiv period på att avsätta mer tid för sina Lean-koordinatorer. Ambitionen i Lean-arbetet är högt i hela ledningsgruppen och arbetet vid pilottavlan börjar forma sig. Lean-organisationen börjar komma på plats och en pilotavdelning är utsedd med positiva deltagare. Arbetet har påbörjats med att ta fram en tidplan för projektet som ska förankras i ledningen. Bilden visar företagets Lean-koordinatorer, produktionschef samt Produktionslyftets Lean-coach. Mer vet nils.svensson@produktionslyftet.se.


Notis 2012-01-31

Lyckade grupparbeten hos Swegon i Arvika

Swegon i Arvika genomförde nyligen flödeskartläggning på en av sina standardprodukter. De valde att göra två kartläggningar: En traditionell kartläggning av produktionsflödet, men också en kartläggning av det administrativa orderflödet. Efter en gemensam uppstart delade gruppen upp sig i två grupper för att sedan återförenas i slutet av dagen, då de redovisade sina resultat för varandra. En hel del idéer kom fram som de kommer att börja arbeta med under sin tid med Produktionslyftet. På bilden redovisar Robert Andersson orderflödet för deltagarna; därunder återfinns produktionsflödet. Mer information har bo.warg@produktionslyftet.se.


Notis 2012-01-31

Resultatrika övningar hos Åsele Production

Hos ÅMV Production i Åsele genomfördes den 19-20 januari en Lean-introduktion för hela företaget. Företaget hade bokat mycket bra lokaler i värdshuset och workshopen fick ett gott gensvar med bra resultat av övningarna. Ett av lagen bestod av ÅMVs pilotgrupp och introduktionen ledde även till två bra förslag på KanBan-lösningar. Mer vet christer.hedlund@produktionslyftet.se.


 
SWEREA/IVF CHALMERS KTH Högskolan i Jönköping MDH Mittuniversitetet Högskolan i Gävle Blekinge Tekniska Högskola Luleå tekniska universitet