Logotype Intresseanmälan
Hem
 

Nyhetsbrevsarkiv

Ledare 2012-04-19 Margareta Stigson • Platschef SLU i Skara och programdirektör meNY
Tiden är mogen!

Nu är vi på gång, snart är vi också med i den stora vågen av ”produktionslyft”! Det var en vårdag för 12 år sedan som expertkompetensprogrammet meNY föddes, helfinansierat av KK-stiftelsen och med uppdraget att överföra det som finns inom forskningen för att utveckla landets små och medelstora livsmedelsföretag. Det blev en palett av olika pedagogiska verktyg för att nå så många som möjligt med ny kunskap, men det blev också nya arenor och mötesplatser.

Ganska snart såg KK-stiftelsen till att vi i de olika ”systerprogrammen” möttes för att hitta gemensamma nämnare och gemensamma utvecklingsspår. Starkt fokuserade som vi var blev det många framgångskoncept inom våra program. Det var vid denna tidpunkt jag för första gången hörde talas om Lean och visst var det programdirektör Hans Reich på proDesign – Produktionslyftets föregångare – som smög in sina legoklossar på våra möten och fick oss alla att inse betydelsen av nya arbetssätt i industrin …

Med min bakgrund inom jordbruket, och sedan många år på SLU (Sveriges lantbruksuniversitet), uppstod det många spännande diskussioner kring hur vi skulle kunna dra nytta av detta i både livsmedelsindustrin och i lantbruket. Tiden var nog inte riktigt mogen, för trots lite trevande försök tog det aldrig riktigt fart.

Kanske var vi för tidigt ute, men nu känns det som att läget är rätt för att introducera Lean i det praktiska lantbruket. Det finns en stark drivkraft inifrån näringen och de rätta personerna samspelar på ett förträffligt sätt. På SLU tar vi vårt ansvar för svenskt lantbruks ”produktionslyft”. Vi planerar den första högskolekursen i Lean på 7,5 högskolepoäng i samarbete med Chalmers och med stöd från tidigare branschers erfarenhet. Detta är början på något stort – nu är vi på gång, tiden är mogen!

Margareta Stigson • Platschef SLU i Skara och programdirektör meNY


Artikel 2012-04-19

Mindre siffror – mer verksamhet

Vid mötet med ansvariga på det tidigare Produktionslyftsföretaget Diab AB i Laholm reflekterade vi kring deras fortsatta Lean-arbete och dess verkliga effekter. Vi träffade ett företag som från att ”bara” ha varit en stor arbetsgivare idag arbetar på flera plan för att etablera sina värderingar i regionen.

Diab AB i Laholm utvecklar och tillverkar kompositmaterial för exempelvis vindkraftverk, båtar och flygplan samt andra typer av fordon där låg vikt, hög hållfasthet och god isolationsförmåga spelar en avgörande roll. Företaget har cirka 220 anställda, en omsättning under 2011 på drygt 280 miljoner kronor och ägs av Ratos AB.


Anders Sandström, ansvarig HR och verksamhetsutveckling vid Diab AB, tillsammans med Annelie Sjö, Lean-koordinator.

Diab kom i kontakt med Produktionslyftet sommaren 2008, men hade redan innan dess börjat titta på olika delar av Lean och bland annat arbetat en del med 5S. De deltog i Produktionslyftet under perioden juni 2009 till oktober 2010. I februari 2012 fick vi tillfälle att reflektera kring Diabs fortsatta Lean-arbete med Annelie Sjö, Lean-koordinator, Anders Sandström, ansvarig HR och verksamhetsutveckling, samt vd Stefan Petersson.

Kunder
Inom Produktionslyftet lyfter vi ofta fram Kunder, Medarbetare, Samhälle och Ägare som alla måste kunna dra nytta av Lean-arbetet. Det är inte den inbördes ordningen som är viktig, men vi kan konstatera att utan kunder så är det svårt för ett företag att vara till nytta för de övriga tre … Diab har också tagit fram sitt eget produktionssystem – ”Diab Ständigt bättre” – där de starkt betonar sin kundinriktning.

– Här är det viktigt att förstå att det finns två steg vad gäller kunder hos oss, framhåller Stefan. Vi, det vill säga Diab AB, är ett produktionsbolag och våra ”kunder” är säljbolagen i koncernen. Det är dessa som har direktkontakt med slutkunden. Givetvis påverkas hela kedjan, men det är Diab AB som driver Lean-arbetet.

De inledde sitt arbete med att titta på informationsflödet eftersom de hade långa svarstider, mycket på grund av brister i kommunikationen mellan enheterna. De skapade en gemensam grupp med personer från både produktion och försäljning, som tillsammans fick driva projektet.

– Marknaden ville ha snabbare offerter men produktionsbolaget hann inte med, berättar Anders. I projektet genomförde vi en form av värdeflödesanalys från kundförfrågan till offert och identifierade olika tidsslöserier.


Diab Ständigt bättre – företagets skrift om produktionssystemet, version två.

Det kunde röra sig om att kunden ringde in och säljaren tog emot ordern, men den låg sedan kvar som en anteckning på skrivbordet … Eller att säljaren kom hem efter en veckas säljarbete och först då kunde föra ordrarna vidare.

– Dessutom konstaterade vi att underlagen ofta var ofullständiga, vilket gav ytterligare förseningar, berättar Annelie. Ibland var det 3-4 veckors svarstid för något som motsvarade en effektiv arbetstid på 1-2 dagar, vilket var en riktig aha-upplevelse.

En dellösning på problemet var lika snabb som effektiv; säljarna skaffade ett gemensamt mejlkonto så att de kunde hjälpa varandra att föra ordrarna vidare. Detta kombinerade de med ett standardiserat frågeformulär för att undvika ofullständiga uppgifter.

– Detta har nu implementeras av samtliga säljbolag i koncernen, berättar Anders. Tack vare vårt arbete med kommunikationen får 70 procent av kunderna svar inom 3-4 dagar och nästan 100 procent inom fem dagar.

Ovanstående arbete genomfördes innan de gick med i Produktionslyftet. Det var framgångsrikt, men när de försökte utvidga tankesättet över en hel avdelning så gick det mindre bra.

– Vid den här tidpunkten gick Anders tillsammans med två andra medarbetare Produktionslyftets Lean-utbildning, berättar Annelie. Med kursen kom insikten att vi inte skulle påbörja arbetet i slutänden, utan först etablera värderingarna på ledningsnivå.

Som alltid behövs det en mognadstid, framhåller Stefan. Att höra saker många gånger är ofta ett krav och idag är de flesta Lean-begreppen etablerade på såväl lednings- som lagnivå. Det påbörjade 5S-arbetet innebar att grunden var lagd och visade en synbar förändring.


Reflektionsmöte med Diabs vd Stefan Petersson samt Anders Sandström och Annelie Sjö.

– I början var 5S ett system vi förde in där vitsen var att visa hur det kan gå till, berättar Anders. Nu har det gått så långt att om någon letar efter samma sak två gånger säger de att ”detta måste vi 5Sa”. Idag är det ett verktyg för att stödja vårt tankesätt.

Kundbegreppet används även internt i tillverkningen, där de lärt sig se varandra som kunder. Istället för att som tidigare exempelvis hämta material på lagret får de det levererat.

– Nu levererar vi till nästa kund i kedjan som talar om när de vill ha det, berättar Annelie. Vi har vänt logistikkedjan och tankesättet – exakt vad som behövs, när det behövs.

Det kundfokuserade arbetet har bland annat lett till att Diab har kortat leveranstiden, ökat leveransprecisionen och minskat lagret med mellan 30 och 50 procent – men framför allt har de rätt saker på lager.

– Med arbetet kommer också insikten om möjligheterna, menar Stefan. Vi tycker nu att vi har alldeles för många reklamationer, och då har vi ändå halverat dem på tre år. Det är om något en mätbar effekt.

Medarbetare
När första utgåvan av ”Diab Ständigt bättre” var slut reflekterade de över vad som hade gått bra och vad som var mindre bra. Efter en del finslipning släpptes utgåva två under 2011.

– En stor del av foldern fokuserar på nollvision, säger Anders. Det gäller förstås slöserier – även om det är komplext – samt noll fel till kund, men främst gäller det säkerhet.

Diab har sedan länge registrerat olyckor på olika nivåer och kan konstatera att de idag har betydligt färre än tidigare. För bara fem år sedan hade ingen reagerat ifall någon halkade och var borta en halvdag – idag vore det en stor händelse och något alla skulle vara intresserade av att ta lärdom av.


Planerings- och produktionstavlor används aktivt på alla avdelningar, översiktliga och uppdaterade.

– En effekt är att vi under perioden 2005 till 2011 gått från 72 till 10 incidenter per miljon arbetade timmar, konstaterar Stefan. En sänkning med mer än 85 procent!

Diab arbetar aktivt för att skapa en delaktighet där alla får – och ska – vara med och påverka och dela med sig av sina idéer, idéer som de sedan får vara med om att genomföra själva.

– Traditionellt har produktionsledningen sett till att bra idéer blivit genomförda, säger Anneli. Idag frågar medarbetarna istället om de får göra det själva. Engagemanget resulterar i kortare beslutsvägar och ger dessutom ett intressantare jobb.

Ingen är anställd bara för att ”köra en maskin”; de är anställda för att driva verksamheten inklusive förbättringar och utvecklingsarbete. Enligt både Stefan, Anders och Annelie så syns engagemanget rent praktiskt; det är sällan ”skit i hörnen” utan det finns en inbyggd disciplin, medarbetarna vill ha en viss nivå. 5S är en symbol på var organisationen befinner sig.

– Vårt 5S-arbete består egentligen av tre steg, förklarar Annelie. Ordning reda som ger gult certifikat och tilldelas respektive grupp, grönt ges på avdelningsnivå när alla är med i förbättringsverksamheten med visualisering, rutiner etcetera. Svart certifikat motsvarar världsklass …

Idag har nästan alla uppnått grönt certifikat, men målet är förstås ett svart certifikat. Det är ett tydligt tecken på att ledarskapet på avdelningen fungerar, men det kräver även vissa administrativa delar. Alla vill dock nå dit.

– Det är viktigt att se tillbaka och vara stolt över det som uppnåtts med arbetet, säger Anders. Alla får svarta jackor vid certifiering; det är hela avdelningens arbete som certifieras.

Alla ska engageras, alla ska medverka aktivt, alla ska delta i förbättringsverksamheten – ett långsiktigt arbete som de redan ser effekter av. Bara under 2011 genomfördes cirka 430 förbättringsförslag, vilket är en dubblering från året innan.

Samhälle
I entrén till Diab i Laholm har de ett presentationsrum med foldrar, bilder och rolluper. Förutom delar ur sitt produktionssystem visar de också en väldigt bra ”karta” över vilka medarbetare och yrkesroller de behöver för sin verksamhet, vilket är en del av deras arbete för strategisk kompetensförsörjning och jämställdhet. Den ger en bred och tydlig bild över vilka yrkesroller som finns inom industrin, långt från den gängse bilden. Mycket genomtänkt.

– Det är för lite kvinnor i industrin, säger Stefan. Visst, vi försöker att anställa fler, men grundfelet ligger i att de är för få från starten. Därför engagerar vi oss exempelvis i Teknikcollege, där vi bland annat sitter med i styrgruppen.

Diab anstränger sig för att väcka intresse och erbjuder skolvärlden en öppen och helt annan insyn i företaget än vad som är vanligt. De agerar faddrar för elever och låter studenter gå bredvid operatörerna under praktiken, beroende på deras utbildning. De tar även emot studiebesök, något som ökat i antal sedan de etablerat sitt Lean-arbete – att inspirera andra till att tänka Lean ingår som en del i deras eget Lean-arbete.

– Vi hade bland annat besök av 3-4 grupper lantbrukare, berättar Annelie. Först tänkte jag ”hur ska jag förklara vårt arbetssätt?”, men när jag bytte ut maskiner mot harvar och slåttermaskiner så blev det riktigt bra. Förhoppningsvis var det lika inspirerande för dem som det var för oss!

Från att tidigare ”bara” ha varit en stor arbetsgivare i Laholm fokuserar de idag mer på hur de vill bli sedda i regionen. Hur kan de skapa en attraktiv region, hur attraherar de medarbetare, hur påverkar deras image deras tillståndsansökningar?

– Med Lean-arbetet kommer stolthet och helhetssyn, säger Anders. Hur vill vi att våra medarbetares barn ska känna för föräldrarnas arbetsgivare? Här kommer till exempel frågor som sponsring in; det är inte något som påverkar våra kunder men som ändå är viktigt för företaget.

I helhetssynen ingår även miljö- och resurshänsyn, en medvetenhet som går igenom alla områden. De tittar exempelvis på tryckluften i lokalerna som kan stå och pysa och läcka. De mäter avfallet och andra ”slöserier” för att hitta förbättringsmöjligheter. Bara på HR-avdelningen slängde de tidigare enorma mängder papper; nu har avdelningen gått från ”papper-slösa” till ”pappers-lösa”.

– Vi har traditionellt sett även haft ett stort spill från vår tillverkning, något som minskat substantiellt sedan 2010 tack vare vår egen produktionsutveckling, berättar Stefan. Det är vårt stora miljömässiga bidrag, men även lösningar som automatisk släckning av tomma lokaler måste lyftas fram. De är kanske mer av symboliskt värde men visar vår inställning.

Ägare
Engagemanget hos personalen och deras ökade ansvar syns på flera sätt. Anders ger ett exempel där en extern firma kom varje vecka enligt ett schema och bytte skären på en maskin. Idag bestämmer operatörerna själva när det är dags för byte – men först efter att de vänt på skären en gång! De äger produktionen.

– Vi har alltid planerat när grupperna ska starta för att vara klara i tid, berättar Anders. Det logiska är att vända på det; vi ska tala om när de ska vara klara, sen tar de själva ansvar för processen.


Exempel på användningsområde där låg vikt, hög hållfasthet och god isolationsförmåga spelar en avgörande roll; bild från Kockums.

Det går bra för Diab i Laholm, effektiviteten går upp, liksom kvalitetsindex och leveransförmågan. Hela flödet fungerar bra, vilket givetvis ägarna Ratos ser och uppskattar.

– Om vi jämför Diab AB av idag så är vi ett helt annat företag än för några år sedan, säger Stefan. Ratos styrelse var här på besök och tyckte att det var mycket spännande. Vi har deras förtroende, men utan det arbete vi genomfört de senaste fem åren vet jag inte hur vår utveckling sett ut.

En skillnad som Stefan noterat vid lednings- och styrelsemöten är att de idag pratar mindre om siffror och mer om arbetssätt och fokusområden. Kort sagt: De har mer fokus på verksamheten och mindre på pengarna då fokus på verksamheten ger pengar som resultat.

– Vårt arbete ger oss ett förtroendekapital, men det är skönt att det även syns i siffrorna, säger Anders Sandström med ett leende. Vi står starkare idag, ifrågasätts inte och har visat att vårt Lean-arbete ger resultat.

Arbete är långsiktigt. Enligt Stefan har de om tio år förmodligen motsvarande basproduktion, men med framflyttade positioner. De har en mer automatiserad process – just Lean och automation är en kombination Stefan tror mycket på – samtidigt som de är mindre inriktade mot massproduktion. De har ett integrerat IT-system i produktionen och operatörerna kan själva lösa 90 procent av alla problem; i bakgrunden behövs endast en mindre support- och underhållsgrupp.

– En viktig del i vårt framtida arbete är vår Lean-styrgrupp som ska fånga upp alla idéer och framför allt driva arbetet vidare med personer från alla delar av företaget, avslutar Annelie Sjö. Inom fem år tror jag att vi har ett kanonproduktionsflöde, bättre organisation i den äldre fabriken och en uppdaterad maskinutrustning.

Samtidigt kan hon konstatera att de har kommit en bit på vägen. De har tagit bort 3300 kvadratmeter lageryta, idag omvandlad till produktionslokaler, och de har under arbetet med Lean ökat produktionen med 30 procent med samma antal anställda. Att de kommer att fortsätta driva sitt Lean-arbete är de rörande överens om.

– Precis som ISO 9000 och ISO 14000 förr var konkurrensfaktorer kommer Lean att bli ett konkurrensverktyg i marknadsföring och kundkontakter, avslutar Stefan Petersson. Det som dock gett oss mest är de gemensamma värderingarna där vi fått samman organisationen, satt oss ner tillsammans och etablerat en samsyn.


Notis 2012-04-19

Engagemanget växer i Sandarne

Arizona Chemicals i Sandarne har efter försening på grund av yttre omständigheter kunnat återuppta sitt Lean-arbete och börjat identifiera sina värderingar och principer. De har även inlett arbetet med att ta fram en illustration över sitt produktionssystem, i form av ett träd, och arbetar engagerat med texterna. Mer information har asa.martensson@produktionslyftet.se.


Notis 2012-04-19

Ansök till Svenska Leanpriset 2012!

Gör som Emballator Lagan Plast och Ostnor – sök till Svenska Leanpriset! Det stärker ditt företags Lean-arbete och innebär en bekräftelse för dina engagerade medarbetare. Alla finalister presenteras under hösten och vinnaren utses på Lean Forum Konferens i Södertälje den 2-3 oktober.

– För oss var priset först och främst ett kvitto på att vi arbetar i rätt riktning, säger Christian Silvasti, vd för fjolårets vinnare Emballator Lagan Plast AB. Dessutom har det gett oss kontakter över hela landet som vi både kan inspirera och inspireras av. Att bli associerad med Svenska Leanpriset är ett sätt att få företagets Lean-satsning bekräftad.

Ett annat finalistföretag från 2011 var Ostnor AB från Mora. Björn Erkersson är Lean-koordinator på företaget och även hans rekommendation är att söka till Svenska Leanpriset.

– Ju mer man jobbar med Lean desto mer självkritisk blir man, menar Björn. Genom att söka till Svenska Leanpriset får du tillfälle att sitta ner och reflektera, att fokusera på det ni verkligen åstadkommit utan att vara frustrerad över vad ni ännu inte gjort. Det är ett avstamp för det fortsatta arbetet.

Senast den 16 maj 2012 vill Lean Forum ha in ansökningarna till Svenska Leanpriset 2012 – anmäl dig på www.leanforum.se!


Notis 2012-04-19

Goda erfarenheter sprids i Örnsköldsvik

Efter goda erfarenheter av Lean i övriga koncernen har även Mekanotjänst i Örnsköldsvik inlett sin Lean-resa med stöd från Produktionslyftet. Lean-arbetet förväntas effektivisera produktionskedjan med målet att ge kunderna säkrare leveranser och högre kvalitet.

Vid sex heldagsutbildningar under hösten har styrgruppen fått en ökad insyn om ett Lean arbetssätt och i början av januari 2012 fick samtliga anställda en grundutbildning i Lean. Inledningsvis pågår arbete med värdeflödesanalyser (VFA) och kortare ställtider (SMED), vilket kommer att snabba upp flödet genom produktionskedjan. Bilden visar Lean-koordinatorn Torbjörn Häggkvist och Mats Hörnell – mer information har lennart.wallberg@produktionslyftet.se.


Notis 2012-04-19

Effektivare ställ hos Norautron

I slutet av februari genomfördes hos Norautron i Vänersborg en SMED-övning, med uppföljning i början av mars. Ett byte följdes i ytmonteringen där företaget har en god uppfattning kring vad som kan göras som yttre ställ, men saknar standard angående antal medarbetare som ska utföra stället. Nu har de satt en standard för tre personer vilket reducerar tiden från 50 till 15 minuter, vilket kommer att testköras och mätas för att se om teorin stämmer med verkligheten. Alla inblandade var mycket nöjda med övningen. Mer vet bo.ericson@produktionslyftet.se.


Notis 2012-04-19

Fokuserade principgrupper i Arvika

Styrgruppen hos Swegon i Arvika har fokuserat arbetat vidare i mindre grupper med sina vägledande principer, vilka nu har börjat komma på plats. De har konkretiserat sina fokusområden och diskuterat pilotflöden samt vilka möjliga byggstenar som lämpar sig som start. Swegon har också tagit fram ett första förslag till ”Lean-tempel” baserat på ritningen till en av deras produkter, ”Pacific”. Även en Lean-introduktion för alla medarbetare är under inplanering. Mer vet bo.warg@produktionslyftet.se.


Notis 2012-04-19

Lean-seminarium i Karlstad

Den 25-27 april anordnar Stål & Verkstad tillsammans med IUC Wermland och Karlstads universitet med medverkan av Produktionslyftet ett seminarium där Lean, verksamhets-utveckling och andra innovativa metoder lyfts fram. Bland föreläsarna återfinns Toyota-experten Niklas Modig från Lean Forum, Produktionslyftets styrelseordförande Göran Johnsson samt professor Peter Hines, en av världens främsta Lean-experter. Dessutom medverkar Produktionslyftets programdirektör Birgitta Öjmertz – anmälan görs på www.stalverkstad.se.


Notis 2012-04-19

Lean-spridning i verksamheten

Edita Västra Aros i Västerås har arbetat med Produktionslyftet sedan januari 2011. De har även verksamhet i Stockholm, där de har förvärvat två andra företag och flyttat samman alla tre verksamheterna till nya lokaler i Veddesta. I mars genomfördes där en presentation av Produktionslyftet och företagets Lean-arbete samt hur detta kommer att implementeras vid Edita Veddesta. Mer information har tomas.wigerfelt@produktionslyftet.se.


Notis 2012-04-19

Nytändning för Lean i Östervåla

I slutet av mars genomfördes en konstruktiv avstämning hos Zetterbergs Industri i Östervåla. Daglig styrning är fortsatt deras viktigaste verktyg i Lean-arbetet, men nu har de kompletterat det med en offensiv kapacitetsplanering på 3, 12 respektive 26 veckors horisont. De har en ny version av den tavla där de följer alla order från kundens beställning till start i produktionen.

Den tidigare versionen har använts länge; uppdateringen har gjorts för att göra tavlan mer lättläst (se bild). Deras nya produktionschef börjar i maj och de har beslutat att styrgruppen fortsätter med möten varannan vecka trots att Produktionslyftets Lean-coacher kommer mer sällan. Pulsmöten fortsätter enligt plan varje vecka och arbetet känns positivt med brinnande engagemang. Mer vet bjorn.langbeck@produktionslyftet.se.


 
SWEREA/IVF CHALMERS KTH Högskolan i Jönköping MDH Mittuniversitetet Högskolan i Gävle Blekinge Tekniska Högskola Luleå tekniska universitet