Logotype Intresseanmälan
Hem
 

Nyhetsbrevsarkiv

Nyhetsbrev november 2008


Sök till Produktionslyftet 2009 nu!
Förutsättningar för sökande företag till Produktionslyftet 2009, klicka här >

Vad kan man lära av Produktionslyftet?

Jo, man kan nog lära mycket. Det jag ska diskutera här utgår från min forskning om vad som kännetecknar ett hållbart utvecklingsarbete, det vill säga att de resultat som uppnås också leder till långsiktiga effekter. Det jag har sett i en rad projekt och program är att detta samband mellan resultat och effekter oftast saknas.

I de flesta projekt uppnår man resultat av olika slag. Man genomför förändringar, tar fram metoder och material, organiserar utbildning och seminarier med mera. Ofta sker det på ett professionellt sätt med drivande projektledare. Ändå tycks inte resultaten leda till långsiktiga effekter, det vill säga att en självgående utvecklingsprocess startas. I stället avstannar utvecklingen när projektfinansieringen upphör och projektledningen slutar. Frågan är vad det beror på och vad man kan göra åt det?

Läs Lennart Svenssons ledare här >>


Tydliga Lean-vinster hos Knäreds Werkstads AB, KWA



Resultaten av en SMED-övning samt det fortsatta 5S-arbetet diskuterades vid ett coachmöte hos KWA den 11 november. Företaget ser tydliga vinster med minskade ställtider och driver möjligheterna med att finna resurser som själva kan driva ställtidsreduceringen vidare. Vid nästa tillfälle ska en värdeflödesanalys genomföras för en specifik produkt genom ett pilotflöde – mer information har roger.lundin@produktionslyftet.se.
Ledningens stöd bakom förbättringsgruppernas arbete

Hos Nimo-Verken i Hova startade de under första veckan i november planeringsarbetet av organisationen för sina förbättringsgrupper. De kommer att sätta upp tydliga mål och för uppföljningens skull kommer de att arbeta mer med mätning. Styrda uppgifter i form av 5S-aktiviteter kommer naturligt in i gruppernas arbete. Ledningen fokuserar på att planera förbättringsgruppernas organisation med arbetssätt, ansvar och roller, något som ska vara klart till årsskiftet. Mer vet peter.lundin@produktionslyftet.se.
Nyttiga diskussioner kring produktionssystem

På WR Controls AB, WRC fortsätter det påbörjade arbetet med produktionssystemet. Arbetsgruppen har fått god insikt i hur mycket egen tid de behöver lägga för att resultatet ska bli bra. Den 6 november ägnades åt en återblick och diskussion kring de principer och värderingar som de tidigare valt ut. En del nya perspektiv tillfördes och mot slutet av dagen diskuterades rimliga målsättningar för arbetet med att utveckla produktionssystemet. Mer information har malin.hallin@produktionslyftet.se.
Förbättringsidéer och kortare ledtider hos Furhoffs



I slutet av oktober gjordes en genomgång av Furhoffs Rostfrias arbete gällande den senaste värdeflödesanalysen. Många idéer till förbättringar och kortare ledertider har växt fram sen förra gången analysen genomförd. Företagets Lean-koordinator berättade om resultat inom företaget och menade att analysmetoden även är ett bra verktyg för ökad samsyn kring flödet. Mer vet jan.andersson@produktionslyftet.se.

Mönsterås Metall – en Lean tradition i andra generation

AB Mönsterås Metall är ett familjeföretag i andra generationen med verksamhet från 1955. Idag är tre bröder Tegnemo engagerade i företaget som totalt har ett 130-tal anställda. Företaget är specialiserat på gjutning av aluminium samt bearbetning av det gjutna godset. Sedan början av 2008 deltar de i Produktionslyftet, men de genomförde redan för några år sedan en Lean-satsning – och insåg hur viktiga de grundläggande värderingarna är!

Att tala om positiva trender i dessa dagar är inte alldeles lätt. Konjunkturen drabbar vår tillverkande industri hårt och det gäller givetvis också de företag som är aktiva inom Produktionslyftet. Reaktionen hos de flesta är dock en ökad insikt av vikten av ett genomtänkt Lean-arbete – även i tider av minskad orderingång och varsel.
Ett företag som levt med denna Lean-insikt en längre tid är Mönsterås Metall. Förutom en liten nedgång runt 2000 så har de haft en positiv utveckling, mycket tack vare deras kunders höga krav. Den tekniska nivån på företagets leveranser gör också att de inte behöver konkurrera med alla andra gjuterier; de har en mer specialiserad nisch.

– Vi har följt ett antal väldigt krävande kunders utveckling, vilket varit positivt, berättar VD Anders Tegnemo. Våra kvalificerade kunders höga krav har även varit utvecklande för oss.


Torbjörn Uddén, IT- och CAD-ansvarig, tillsammans med VD Anders Tegnemo.

Mönsterås Metall inledde samarbetet med Produktionslyftet i början av 2008, men hade redan dessförinnan påbörjat en Lean-resa. Också i det sammanhanget har de samverkat med sina kunder. Tillsammans med vissa av dem samt Swerea Swecast har de tidigare tittat på olika produktionsrationaliseringar och verktyg, som exempelvis SMED. Redan runt 2004 började de fundera kring ett övergripande produktionssystem där de kunde samla och utveckla sina erfarenheter och grundläggande värderingar.

– Det viktiga för oss var att hitta rätt nivå, hitta någon för benchmarking, säger Anders. Vi saknade en referens till någon av vår storlek och bransch.

Hösten 2005 började de planera för ett Lean-baserat produktionssystem och det praktiska arbetet påbörjades under 2006. Men redan 2007 började arbetet sjunka undan, de kände att de inte riktigt hade det stöd de behövde. Något som förmodligen gällde såväl externt som internt.

– Vi kände att det krävdes att alla i ledningen var engagerade, det gick lite trögt att överföra tankarna i praktiken, fortsätter Anders. Vi konstaterade att det svåra inte var de olika verktygen, utan att få grundsynen etablerad från ledningen till resten av företaget.


Tydlighet och uppföljning vid varje ”station” – Lean-tankarna återfinns i hela gjuteriet.

Därför sökte Mönsterås Metall till Produktionslyftet hösten 2007 och lyckades komma med i början av 2008. Främst sökte de stöd i ledarskapsfrågor, hur de skulle agera för att få allt att sätta sig i hela organisationen. Det var deras stora svårighet och utmaning, samt det faktum att det saknades goda exempel från företag motsvarande dem själva.

– När vi gick 7,5-poängskursen i Lean i Växjö var mycket inriktat på flöden och takttider berättar Torbjörn Uddén, IT- och CAD-ansvarig på Mönsterås Metall. Vi hade svårt att hitta praktiskt tillämpbara exempel.
De ser Produktionslyftet som ett stöd med tanke på nätverk och benchmarking, där de även att själva öppna sig mot andra. Det viktiga är att hitta systemmetoder och arbetssätt som passar dem. För att komma vidare med en hållbar Lean-utveckling känner de att det närmaste året med Produktionslyftet är avgörande.

– Dagen då du bestämmer dig för att börja med att förändra din verksamhet startar många olika processer, säger Per Åström, kvalitets- och miljösamordnare på Mönsterås Metall. Du kommer att använda flera olika metoder i syfte att skapa en förändring. På sikt vill du naturligtvis att detta ska mynna ut i massor av förbättringar så att både tillvaron och lönsamheten blir bättre.

– Den viktigaste metoden i denna strävan är ledarskapet, fortsätter Per. Det fungerar inte tillräckligt bra om det bara ”brinner” i delar av ledarledet. Jag skulle vilja påstå att det som behövs är ”fire – all the way”!

Att bilda erfarenhetsgrupper med andra Produktionslyftsföretag är något de ser fram emot i sinom tid. Däremot tänker de inte vara lika optimistiska vad gäller tidsförbrukningen som förra gången. För att etablera ett helt nytt tankesätt behövs det mycket arbete över en lång tid. När de inledde samarbetet med Produktionslyftet började därför produktionsledare och ledning med den filosofiska diskussionen. Vad var ett produktionssystem egentligen, mer än något på ett papper? Diskussionen var viktig och nyttig, både för förankringen och samsynen.
– Vi har ett produktionssystem kallat Hamlet, som vi bygga vidare på, berättar Torbjörn. Det har fått en välbehövlig genomgång, men vi ska alltid kunna återknyta till Hamlet för att veta vart vi är på väg.

En pilotavdelning för Lean-arbetet finns i företagets pressgjuteri. Den har startats med gruppsamordnare med daglig styrning och uppföljning av produktionen. Torbjörn berättar att när de drog igång med arbetet i början av sommaren gick det lite trögt, men ingen vill vara utan den dagliga styrningen.

– Det är viktigt att vi bygger upp detta i samråd med personalen, varken för snabbt eller för långsamt, framhåller Anders. Det gäller att hitta den ständiga förändringen i allt, sakta men säkert. Mer evolution än revolution.
Som på de flesta företag med relativt många anställda är visionen anammad olika hos olika personer, hos vissa helt och fullt med andra är lite skeptiska. Ändå noterar både Anders och Torbjörn sakta men säkert en ökad acceptans i samband med att Lean blir en mer naturlig del av vardagen. Det har även utkristalliserats vissa informella förändringsledare, de som ser möjligheterna med förändringsarbetet.

– Vad är det som händer när vi börjar använda Lean-metoder? Jo, det sätter igång en beteendeförändring, och det är här som ledarskapet ska komma till sin fulla rätt, menar Per. Det ska vara en självklarhet att alltid ifrågasätta om jag kan göra något bättre idag än jag gjorde igår.


Genomgång vid tavlan; närmast kameran till vänster står kvalitets- och miljöansvarige Per Åström.

– Vi har bland andra en operatör som gick Lean-utbildningen och som idag utgör en viktig kugge i pressgjuteriet, berättar Torbjörn. Han är en av våra Lean-koordinatörer. Det är oerhört viktigt att ledningen tror på Lean för att det ska genomsyra företaget, men sedan är det ändå ute i produktionen som det praktiskt genomförs.

Pilotavdelningen är gjuteridelen av pressgjuteriet där de driver Lean-arbetet i den takt de orkar. De är måna om att inte bara skapa ett ”tryck” att införa Lean, utan att det även måste byggas upp ett ”sug”. De vill skapa ringar på vattnet, väcka intresset. Engagemang är den svåra biten.

– Som operatör behöver jag förutsättningar för att göra ett bra jobb, bland annat i form av tydliga och så enkla instruktioner som möjligt, säger Per. Jag behöver återkoppling om resultatet av mitt arbete för att veta att jag bidrar på ett positivt sätt. I förbättringsgruppen är det självklart att jag bidrar med mina kunskaper och erfarenheter.

På varje produktionsledarområde finns det förbättringsgrupper. Gruppledarna är bland annat rekryterade bland de informella ledarna som utkristalliserats. Företaget har även haft ytterligare en genomgång med personalen under hösten för att knyta åter till produktionssystemet och skapa en större varaktighet och djupare förankring. Och engagemang.



– Kunskap och utbildning är de viktigaste förutsättningarna för engagemang, säger Anders Tegnemo. Vi har haft facket med oss längs hela vägen, de är både öppna och angelägna. Ingen motsättning, de har varit med från start.
Förändringsarbetet står inte bara för ökad effektivitet och lönsamhet, utan också för långsiktighet. Det handlar såväl om att skapa förutsättningar för miljöriktig produktion, som för att säkerställa jobben.

– I början av en process kan man vara lite ovan och då behövs träning och stöttning, avslutar Per Åström. Vi på Mönsterås Metall har startat vårt träningsläger för att stå vältränade när nästa högkonjunktur står för dörren!

bjorn.stenvall@produktionslyftet.se



 
SWEREA/IVF CHALMERS KTH Högskolan i Jönköping MDH Mittuniversitetet Högskolan i Gävle Blekinge Tekniska Högskola Luleå tekniska universitet